全面预算管理在施工企业管理中作用

推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，通过全面预算管理，协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到降低成本的目的，这是管理者在新形势下的必然选择。施工企业是专门承担交通道路、建筑工程施工的企业，有着自己显著的生产经营特点和管理要求。为了在竞争激烈的建筑市场中实现新的突破，提高企业竞争力和经营效益，施工企业必须提高内部经营管理水平。在目标战略的指引和业绩评价系统的导向下，将企业的生产、经营决策和管理行动协调一致，贯穿其中的一条主线就是全面预算管理。1 施工企业管理活动的特点(1)与用户的关系。施工企业首先需要通过投标竞争取得经营目标责任制工程任务，并通过经济合同与用户建立经济与法律关系。施工企业对用户负责就表现为按合同要求完成预定的任务，并在工程进行过程中接受用户对工程质量的监督，在竣工交接后，双方再进行工程价款的结算。(2)管理组织。施工企业内部的管理层次和管理组织结构不易保持固定的形式，需要因工程对象的规模、性质、地理分布不同而适时地变化和调整。(3)在劳动用工方面。由于施工生产的流动性和均衡性较差等因素，施工企业不宜保持庞大的固定工队伍，只宜拥有精干的经营管理人员、工程技术人员和少量的技术工人为骨干，工程需要时，再雇用合同工和临时工。(4)在产品方面。施工产品的有其特殊的确定方法，需要因工程而异地个别编制其预算文件，作为投标报价的基础或结算的依据。(5)在资金占用方面。施工生产周期长，占用资金较多，需求不均衡。在计量支付实现收入上有其特定的要求。2 施工企业全面预算管理的要求施工企业成功实施全面预算管理，要求其全面预算管理的模式适应其生产经营管理的特点，具体来说，施工企业全面预算管理应达到以下要求。(1)在企业矩阵式组织结构的基础上构建全面预算管理的组织体系，重点是确定包括各职能部门、各生产要素管理部门和各个施工项目以及施工项目内部各责任中心在内的全面预算执行组织体系。(2)针对路桥施工生产多样性的特点，在加强预算编制有关信息的收集，力求信息收集的及时性和真实性的基础上，各施工项目预算的编制内容、编制依据和编制方法应得到科学地制定和统一，以提高预算编制的准确性，为预算的执行提供可靠的保证。(3)针对路桥施工生产周期长、影响因素多、较为复杂的特点，全面预算目标体系和考评指标体系的建立应以目标利润为中心，兼有财务指标与非财务指标，并尽可能使量化。3 施工企业全面预算管理体系的构建3.1 完善组织结构预算目标的实现必须建立在完善的预算组织的基础上，预算组织因企业组织结构的不同而不同。施工企业全面预算管理的组织机构主要包括:董事会、总经理、全面预算管理委员会、全面预算管理办公室及全面预算责任网络。1董事会是全面预算管理的最高决策机构，董事会在企业的总体战略和年度目标要求的基础上，依据公司的发展战略，结合公司的期望利润、经营环境、经营计划等因素审议、批准公司上报的年度全面预算方案及其调整方案，并通过总经理授权全面预算管理委员会组织制定、下达正式年度全面预算方案及其调整方案。总经理负责组织制定公司全面预算管理制度及预算方案，负责将董事会决议和公司年度经营计划落实在公司全面预算方案中，负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调整方案，并对预算方案的执行负最终责任。全面预算管理委员会是实施公司全面预算管理的最高决策咨询机构，以预算会议的形式审议各项预算事项，为非常设机构，通过定期召开会议的形式履行其职责。全面预算管理办公室是全面预算管理委员会的执行机构。3.2 优化预算编制内容施工企业全面预算编制的主要内容应反映公司经济活动的各个方面，并以各类形式和表格表示出来。从预算表编制的相互关系上，施工企业预算编制主要分三个层面:预测表、计划表及预算表。(1)预测表是对外界市场情况和内部资源所做的预测，包括建筑(公路)市场需求、工程业务单价、工程施工成本、劳务成本、工程施工能力的预测。预测结果只与内外部情况相关，不受公司战略目标和公司年度经营目标影响，是制定计划和预算的依据。(2)计划表是在预测表的基础上，根据公司战略目标和年度经营目标制定，包括公司主要生产经营活动的各项计划，如成本计划、物资采购计划、资金使用计划、人工和机械使用计划等。此处所指计划只是公司和各部门、项目所有计划的一部分，作为制定预算表的依据。(3)预算表是在对市场情况及内部资源状况充分分析研究的基础上，对涉及全面预算的计划进行进一步的细化和价值量化，形成一个完整的具备一定风险防范措施的资源优化配置方案。3.3 合理选择预算编制方法施工在编制全面预算过程中，应区别不同预算项目的性质，结合使用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等多种预算编制方法，制定合理可行的编制依据，体现以收定支、收支兼顾、积极平衡、利润刚性、预算弹性的原则。我们认为，工程施工具有复杂性强、周期长的特点，要求做到“先算再做，边算边做”。在预算编制中建议采用滚动预算法，其具体操作是预算期一直保持12个月，每季度连续进行预算编制，在上一季度预算数和实际数进行差异分析后预算下一季度数据，最近一个季度的预算数据细化到每月，后三个季度的预算数据以季度总数为准，实现“以月保季，以季保年”的目标。3.4 严格全面预算的执行施工企业全面预算的执行过程要强调刚性，年度全面预算方案和季度滚动全面预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。同时公司要根据谁编预算、谁负责执行的原则，将预算执行责任落实到各级预算责任部门，并明确责任中心的第一负责人是责任中心预算执行的直接责任人，主管具体业务和部门的公司副总经理对其分管的责任中心的预算执行负有主要责任。3.4 加强全面预算的监控施工企业全面预算执行监控的方法原则上要依金额进行管理，同时运用预算项目管理、数量管理、量化指标管理的方法;对于不同的预算项目应区别对待，不同预算项目之间不得相互充抵;对于一些预算项目，还需从预算的数量方面进行管理;对于非财务指标尽量用量化指标表示和监控。各工程项目收到的业主支付的工程预备款、分期计量回收款要全部拨到公司指定的帐户，由公司统一调配公司各项工作所需资金的协调周转。同时各类全面预算责任指标通过预算责任体系层层分解，具体落实到各级预算责任中心。各级预算责任中心通过和公司签订责任合同书的形式承担相应的预算责任，如《工程项目管理目标责任书》、《职能部门年度管理责任状》等。各级预算责任中心均要建立预算执行统计台账，有专人负责统计和登记，每季度末与财务部门核对。3.4 建立全面预算预警机制全面预算预警机制主要包括以下四类:(1)预算内事项预警。是指预算内事项在其实际发生额接近预算时出具的预警提示。主要是通过财务核算的实际与预算比较系统而自动发出的警告，提醒有关人员注意预算的执行情况是否将超出预算及决定应该采取何种措施。(2)超预算事项预警。是指预算内事项在实际业务活动中，其实际发生数已经或将要超出算额度时出具的预警提示。主要是通过财务核算的实际与预算比较系统而自动发出的警告，或通过预算管理的授权控制系统而发出的警告，以提醒有关人员进行必要的判断，并决定相应的预算弥补措施。(3)预算外事项预警。是指预算方案中没有预计而执行中即将发生某项业务事项时而出具的预警提示。它是通过预算管理中的授权控制系统而发生作用的，提醒有关人员按照授权制度进行分析和审核，以决定是否应该发生及如何分配资源。(4)反常事项预警。在实际业务活动中，针对某些反常经济现象而发出的预警。反常现象并不一定成为隐患事项，但如果不对反常现象提起注意，一旦转换成隐患事项并最终发生将酿成重大损失，影响预算完成。参考文献：[1] 尚建华.国有企业应切实推行全面预算管理[J].会计之友，2005,5:63-64.[2] 高博，未小刚.高速公路财务管理模式研究[J].道路与运输，2005,1:26-27.[3] 梁桦.实施全面预算管理之我见[J].经济师，2005,6:18-20.[4] 薛建斌，张仁青.建筑业企业预算管理探测[J].集团经济研究，2005,11:25-27.[5] 吴腊春.浅谈公路基本建设的成本控制[J].交通财会，2004,2:33-34.[6] 杨安民.实行预算管理降低工程成本[J].交通财会，2004,3:20.