浅析企业战略运用全面预算管理实现企业战略
本站原创 [摘要]全面预算管理通过分配企业的财务、实物及人力等资源，支持企业战略的实施，是实现企业既定战略目标的有力武器。全面预算管理也需赋予战略内涵，以适应战略管理的要求。
[关键词]企业经营；战略管理；资源配置
[]A[文章编号]1005-6432（2013）29-0059-03
现代企业经营是以战略为起点，财务为终点，因此，在战略管理和财务管理之间，必然有大量的交集，如应用财务规划方法测算企业战略环境变化对企业的影响，应用全面预算管理促进企业战略的实施，应用财务分析帮助战略的评价调整等。本文重点探讨全面预算管理在企业战略实施中的应用，并探讨如何给全面预算赋予战略内涵，以适应战略管理的要求。
1企业战略概述
企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。战略管理有两大特点：
第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。
显然，战略管理不是停留在战略分析及战略制定上的一种沙盘作业，而是需要在企业的经营管理中落地的一种实操性极强的管理系统。通常情况下，战略管理是由战略环境分析、战略制定、战略实施、战略评价调整等四个不同阶段组成的动态过程，这一过程是不断重复、不断更新的。企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另外，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只能是失败的结果。所以，战略能否成功实施，是决定战略管理成败的重要因素。
2战略实施与全面预算管理
战略实施主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题；如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等。
战略实施涉及企业管理的方方面面，但其首要问题是要解决好企业资源的配置问题。而预算正是一种用来分配企业的财务、实物及人力等资源的系统方法，必然成为企业战略实施的重要工具。但在目前的战略管理实践中，全面预算管理却饱受诟病。对预算持不同意见者认为，许多预算提出的严格控制成本的要求使得经营者们无法自主思考，转变策略，把握新的机遇。此外，缺乏灵活性、机动性的预算造成了一种“不用就是浪费”的心态，这种心态是期末突击花钱的根本原因。很明显，这一观点的核心在于全面预算管理面对这个不断变化的世界时，显得呆板、缺乏变通，难以适应急剧变化的内外部环境。而战略恰恰是企业应对不断变化的世界的工具。
造成这种情况的原因是多方面的，但最主要的原因在于：企业战略管理理论大约萌芽于20世纪30年代。1938年，切斯特·巴纳德首次将战略的概念引入管理理论。直到1962年，美国管理学家阿尔福来德·钱德勒出版《战略与结构》一书后，战略才明确用于企业管理。而预算管理作为一种管理方法在20世纪20年代初已经产生。因此，从根本上说，全面预算管理并不是为支撑战略管理而发展起来的一种管理工具，全面预算管理和战略管理的管理实践中出现各种问题并不奇怪。如何改变这一现状，我们认为，关键在于要为全面预算管理赋予战略内涵，以适应战略管理的要求。
3为全面预算源于：毕业论文致谢怎么写http://www.328tibet.cn
管理注入战略内涵
那么，如何为全面预算管理注入战略内涵呢，我们认为，要为全面预算管理注入战略内涵，必须做好下列工作。
3.
3.
战略管理工具的提出和不断创新是近年管理会计领域最显耀的成果，如平衡计分卡（BSC）、经济增加值（EVA）、基于作业的管理（ABM）等。全面预算管理要赋予战略内涵，就必须与这些工具相融合。
3.
新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。
在制定平衡记分卡的过程中，与实现企业战略相关的各项财务和非财务目标均得到考虑，因此，平衡不但指出了企业战略财务目标，还指出了企业实现战略目标的关键业务流程，可见，平衡记分卡是企业战略的具体化。全面预算管理和平衡记分卡的融合，就是要求全面预算管理的目标符合企业战略目标，也就是与平衡记分卡的财务目标一致。同时，平衡记分卡所确定的关键业务流程，就是资源配置的重点，预算编制时，应充分考虑各关键业务流程的资源配置要求。
3.
全面预算管理与经济增加值管理体系的融合，要求全面预算管理一方面要在预算编制时增设经济增加值预测；另一方面，还要依据经济增加值的要求，对预算内容进行改进，促使企业经营的改善，包括：会计专业毕业论文范本
①提高企业的经营效率：提高应收账款周转率、存货周转率。②提高投资效益：在考虑资本成本的基础上测算业务的回报率；将资本投入到营利性高的业务，提高资源的使用效率；重视无形资产的建设，增加研发投入；加大资源整合的力度，提高资源使用效率等。③减少资金占用：加速资金流转、降低融资成本、考虑企业筹资和投资的期限匹配等。
3.
企业根据战略要求，合理地确定作业及作业之间的关系，对于降低成本，培育竞争优势具有重要意义。故西方20世纪90年代作业基础预算（activity-basedbudgeting，ABB）应运而生，这是预算管理的重要发展。
作业基础预算是以作业管理为基础，以企业价值增值为目的的预算管理形式。它是在作业分析和业务流程改进的基础上，结合企业战略目标和据此预测的作业量，确定企业在每一个部门的作业所发生的成本，并运用该信息在预算中规定每一项作业所允许的资源耗费量，实施有效的控制、绩效评价和考核。建立在作业层次上的预算制度是支持持续改进和过程管理的有效工具。财会毕业论文专科
4结论
综上所述，全面预算管理在战略管理过程中，具有承上启下的重要作用，通过全面预算管理将战略计划落实到具体的经营活动中，战略目标通过全面预算得以固化与量化，使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，是为承上，同时，通过全面预算管理，形成的平衡计分卡、经济增加值、基于作业的管理等企业各种具体管理工具的考核指标，避免了相关指标脱离实际，脱离战略，为战略的落地打下坚实基础，是为启下。
因此，从战略管理的角度来看，全面预算管理是战略落实、战略有效实施必不可少的一个环节。全面预算管理应以战略为导向、并与平衡记分卡、经济增加值、基于作业的管理等战略工具相融合，通过把握好“柔”与“刚”的度，为全面预算管理赋予战略内涵。企业应该运用好全面预算管理，促进战略目标的实现。
参考文献：会计类专业论文
MBA智库百科.战略管理[EB/OL].http：//wiki.mbalib.com/wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E7%AE%A1%E7%90%86.
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.会计本科论文范文
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[8]娄璟.基于EVA的全面预算浅析[EB/OL].http：///new/287_290_201301/25su194451782
[关键词]企业经营；战略管理；资源配置
[]A[文章编号]1005-6432（2013）29-0059-03
现代企业经营是以战略为起点，财务为终点，因此，在战略管理和财务管理之间，必然有大量的交集，如应用财务规划方法测算企业战略环境变化对企业的影响，应用全面预算管理促进企业战略的实施，应用财务分析帮助战略的评价调整等。本文重点探讨全面预算管理在企业战略实施中的应用，并探讨如何给全面预算赋予战略内涵，以适应战略管理的要求。
1企业战略概述
企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。战略管理有两大特点：
第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。
显然，战略管理不是停留在战略分析及战略制定上的一种沙盘作业，而是需要在企业的经营管理中落地的一种实操性极强的管理系统。通常情况下，战略管理是由战略环境分析、战略制定、战略实施、战略评价调整等四个不同阶段组成的动态过程，这一过程是不断重复、不断更新的。企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另外，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只能是失败的结果。所以，战略能否成功实施，是决定战略管理成败的重要因素。
2战略实施与全面预算管理
战略实施主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题；如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等。
战略实施涉及企业管理的方方面面，但其首要问题是要解决好企业资源的配置问题。而预算正是一种用来分配企业的财务、实物及人力等资源的系统方法，必然成为企业战略实施的重要工具。但在目前的战略管理实践中，全面预算管理却饱受诟病。对预算持不同意见者认为，许多预算提出的严格控制成本的要求使得经营者们无法自主思考，转变策略，把握新的机遇。此外，缺乏灵活性、机动性的预算造成了一种“不用就是浪费”的心态，这种心态是期末突击花钱的根本原因。很明显，这一观点的核心在于全面预算管理面对这个不断变化的世界时，显得呆板、缺乏变通，难以适应急剧变化的内外部环境。而战略恰恰是企业应对不断变化的世界的工具。
造成这种情况的原因是多方面的，但最主要的原因在于：企业战略管理理论大约萌芽于20世纪30年代。1938年，切斯特·巴纳德首次将战略的概念引入管理理论。直到1962年，美国管理学家阿尔福来德·钱德勒出版《战略与结构》一书后，战略才明确用于企业管理。而预算管理作为一种管理方法在20世纪20年代初已经产生。因此，从根本上说，全面预算管理并不是为支撑战略管理而发展起来的一种管理工具，全面预算管理和战略管理的管理实践中出现各种问题并不奇怪。如何改变这一现状，我们认为，关键在于要为全面预算管理赋予战略内涵，以适应战略管理的要求。
3为全面预算源于：毕业论文致谢怎么写http://www.328tibet.cn
管理注入战略内涵
那么，如何为全面预算管理注入战略内涵呢，我们认为，要为全面预算管理注入战略内涵，必须做好下列工作。
3.1以战略为导向，开展全面预算管理工作
在不考虑战略要求的情况下，全面预算的编制依据通常是“以销定产”，它以销售预测为依据，编制资本支出预算和经营预算，再根据资本支出预算和经营预算编制财务预算。这是在企业外部环境相对平稳，市场竞争不很激烈，企业单纯以实现利润最大化为目标下的逻辑。战略是企业面对不断变化的外部环境发展起来的管理方法，因此，在战略管理的背景下，“以销定产”为依据已失去了存在的基础。预算管理必须基于企业发展战略，企业的战略导向是预算管理的灵魂。以战略为导向的全面预算管理意味着。3.
1.1预算目标与企业战略一致
在战略管理的背景下，企业预算的依据和起点不再是销售预测，而是基于战略环境分析成果和战略制定基础上的战略目标。企业战略经过对企业内、外部环境分析后制定，往往更贴近实际，且具有较强的先进性和前瞻性。企业在分析内外部环境，确定企业的战略目标后，要编制战略落地的工作计划，在这个计划中，对企业的战略目标按年度进行分解，全面预算管理就应以分解后的年度战略目标为基础和出发点，通过建模，对企业经营的过程进行模拟计算，形成具体的、与战略高度一致的经营指标，再通过KPI、平衡计分卡等工具应用于企业经营控制中，实现企业经营与战略的高度一致。3.
1.2资源配置要支持战略目标的实现
在以战略管理为导向的前提下，全面预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部的各种资源进行分配、考核和控制，在进行资源配置时，应充分考虑实现企业战略对资源配置的要求，把资源配置在实现战略目标的关键领域和关键流程，使企业按照既定战略目标行事，从而有效实现企业发展战略。 3.2全面预算管理与战略管理工具的融合战略管理工具的提出和不断创新是近年管理会计领域最显耀的成果，如平衡计分卡（BSC）、经济增加值（EVA）、基于作业的管理（ABM）等。全面预算管理要赋予战略内涵，就必须与这些工具相融合。
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2.1平衡计分卡
平衡计分卡是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。它既是一种革命性的绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统。平衡计分卡以组织的共同愿景与战略为内核，将公司的愿景与战略转化为各责任部门（如各事业部）在财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长等四个方面的系列具体目标，设置一一对应的绩效评价指标体系，将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创摘自：本科毕业论文模板http://www.328tibet.cn新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。
在制定平衡记分卡的过程中，与实现企业战略相关的各项财务和非财务目标均得到考虑，因此，平衡不但指出了企业战略财务目标，还指出了企业实现战略目标的关键业务流程，可见，平衡记分卡是企业战略的具体化。全面预算管理和平衡记分卡的融合，就是要求全面预算管理的目标符合企业战略目标，也就是与平衡记分卡的财务目标一致。同时，平衡记分卡所确定的关键业务流程，就是资源配置的重点，预算编制时，应充分考虑各关键业务流程的资源配置要求。
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2.2经济增加值
经济增加值等于税后净营业利润扣除债务和股权全部资本成本后的净值。主要应用于管理目标设定、持续管理改进、业绩评价和报酬计划设计等管理领域，它通过测量公司在一段时期的经营业绩，对公司战略的投资方案进行评估并最终达到创造高于资本成本的利润的目的。经济增加值不仅仅是一个管理指标，还成为了一个以组织分权为特征的EVA管理体系，在这一管理体系下，企业战略分解为关键要素及关键绩效指标和各种行动方案，并以此为依据制定企业的预算，确保预算与企业的战略目标相符。全面预算管理与经济增加值管理体系的融合，要求全面预算管理一方面要在预算编制时增设经济增加值预测；另一方面，还要依据经济增加值的要求，对预算内容进行改进，促使企业经营的改善，包括：会计专业毕业论文范本
①提高企业的经营效率：提高应收账款周转率、存货周转率。②提高投资效益：在考虑资本成本的基础上测算业务的回报率；将资本投入到营利性高的业务，提高资源的使用效率；重视无形资产的建设，增加研发投入；加大资源整合的力度，提高资源使用效率等。③减少资金占用：加速资金流转、降低融资成本、考虑企业筹资和投资的期限匹配等。
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2.3基于作业的管理
简单通俗地说，作业就是组织发生的各种各样的具体活动。作业与成本有密切关系，成本的发生根本是由作业的执行引起的。事实上，作业成本（ABC）概念的最初提出，只是为了更好地计量成本、解决共同成本分摊问题，但后来人们将它所提供的信息广泛用于预算管理、生产管理、产品定价、新产品开发、顾客赢利能力分析等诸多方面，使得ABC很快超越成本计算本身，成为价值链分析的基础、服务于企业战略和增值目标的ABM。企业根据战略要求，合理地确定作业及作业之间的关系，对于降低成本，培育竞争优势具有重要意义。故西方20世纪90年代作业基础预算（activity-basedbudgeting，ABB）应运而生，这是预算管理的重要发展。
作业基础预算是以作业管理为基础，以企业价值增值为目的的预算管理形式。它是在作业分析和业务流程改进的基础上，结合企业战略目标和据此预测的作业量，确定企业在每一个部门的作业所发生的成本，并运用该信息在预算中规定每一项作业所允许的资源耗费量，实施有效的控制、绩效评价和考核。建立在作业层次上的预算制度是支持持续改进和过程管理的有效工具。财会毕业论文专科
3.3预算的刚性与柔性
战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性。因此，从根本而言，战略管理面对的是一个变化的世界。而全面预算管理对未来一定时期的经营进行计划，其计划的有效性要求在一定时期内，企业经营要有一定的稳定性。这一矛盾是由战略管理和全面预算管理本身的特点决定的，在管理实践中，集中体现在对预算刚性的“度”的把握上，其解决之道在于把预算的“刚”和“柔”有机地结合在一起。3.1动态环境下宜“柔”，稳定环境下宜“刚”
如果企业处于较动荡的产业环境中，未来的不确定程度高，这种情况下应强调预算的“柔性”，在预算方法的选择上，应多采用“弹性预算法”以提高预算对环境的适应能力。如果企业处于成熟的产业环境中，未来的透明度大为增强，就要强调预算目标完成的“刚性”。3.2长期预算宜“柔”，短期预算宜“刚”
长期预算的编制可以只有基本的框架和原则，为可能的调整留下空间，但短期预算却要尽可能详细完备，要强调预算执行的“刚性”。3.3战略宜“柔”，运营宜“刚”
战略是与特定的企业经营环境相联系的，具有长期性，其制定是基于对企业经营环境趋势的预测，所以即使战略应有相对的稳定性，但在企业经营环境发生较大变化或实际变化与预测有较大偏差时，应根据实际情况对战略进行调整。而运营预算针对相对较短的时间，应采用“弹性预算”一类的方式保持其灵活性，而不宜进行经常地调整。3.4资源规划宜“柔”，业绩评价宜“刚”学年论文 会计
预算应当是现实的、最有可能实现的预算，这样才能避免资源配置的失误和浪费，因此从资源配置的角度，预算必须就随着环境的变化而调整，要有一定的“柔性”。但企业目标一旦确定，就必须保证严肃性，除非内外部环境的重大变化，一般目标不会更改。因此，根据预算来进行考核时，就必须有一定的“刚性”要求。3.5投资活动预算宜“柔”，经营活动预算宜“刚”
企业投资活动不确定性较大，应具有较大的柔性，留出足够的余地；企业经营活动一旦走上正轨，不确定性相对较小，应具有一定的“刚性”。3.6预算管理的推行宜先“刚”后“柔”
要“先严”以显示规则的尊崇地位，在取得成效后再显示出人性化“宽”的一面。4结论
综上所述，全面预算管理在战略管理过程中，具有承上启下的重要作用，通过全面预算管理将战略计划落实到具体的经营活动中，战略目标通过全面预算得以固化与量化，使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，是为承上，同时，通过全面预算管理，形成的平衡计分卡、经济增加值、基于作业的管理等企业各种具体管理工具的考核指标，避免了相关指标脱离实际，脱离战略，为战略的落地打下坚实基础，是为启下。
因此，从战略管理的角度来看，全面预算管理是战略落实、战略有效实施必不可少的一个环节。全面预算管理应以战略为导向、并与平衡记分卡、经济增加值、基于作业的管理等战略工具相融合，通过把握好“柔”与“刚”的度，为全面预算管理赋予战略内涵。企业应该运用好全面预算管理，促进战略目标的实现。
参考文献：会计类专业论文
MBA智库百科.战略管理[EB/OL].http：//wiki.mbalib.com/wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E7%AE%A1%E7%90%86.
汤谷良.战略财务的逻辑[M].北京：北京大学出版社，2011.
[3]MBA智库百科.全面预算管理[EB/OL].http：//wiki.mbalib.com/wiki/%E5%85%A8%E9%9D%A2%E9%A2%84%E7%AE%97%E7%AE%A1%E7%90%86摘自：学士论文http://www.328tibet.cn
.会计本科论文范文
[4]刘洪兵，陈正侠.这样执行战略最有效战略落地的学问[M].南京：凤凰出版社，2010.
[5]甘永生.全面预算发展趋势——战略导向全面预算[J].财务月刊，2005（14）.
[6]李春瑜，刘玉琳.预算管理的四重境界[J].中外管理，2005（6）.
[7]MBA智库百科.平衡计分卡[EB/OL].http：//wiki.mbalib.com/wiki/%E5%B9%B3%E8%A1%A1%E8%AE%A1%E5%88%86%E5%8D%A1.
[8]娄璟.基于EVA的全面预算浅析[EB/OL].http：///new/287_290_201301/25su194451782