有关于必要性新医改背景下实施医院成本管理必要性初探
本站原创 摘 要：开展全成本核算、进行成本管理，是医院强化经济管理程序的必然手段，也是走向精细化管理的必经之路。实行成本管理，推行成本核算，在医院经济管理中占有举足轻重的地位。实施医院成本管理，必须建立成本管理组织，建立绩效考核制度，规范成本管理实施流程，以及设计合理的薪酬制度。
关键词：医院；成本；管理；成效
1673-291X（2013）21-0200-02会计本科论文
随着新医疗改革的不断推进，医院作为独立的经济实体，成本管理成为每位医院管理者必须认真面对的问题，对成本疏于管理，就是对医疗资源的浪费，造成经济损失。因此，实行医院成本管理是提高医院效益、节约卫生资源，奉行新医改的必行之径。
2.国内物价连年上涨，CPI指数居高不下。近年来，国内CPI保持在6%的速度，虽然最近有所回落，仍然保持在3%。而公立医院的医疗服务因受政策所限，采取政府定价的方式，近十年来医疗几乎未有改变，各项服务仍停留在十年前的标准，即使有所变动，增幅也非常有限。在管理学中，产品或服务无法随CPI增长而增长的的企业属于死亡产业。物价的上涨导致成本上升，医疗服务保持不变的结果只能是压缩利润空间，有些医疗项目甚至长年处于亏本状态。
3.新政策“药品零差价”的实施。在取消药品加成政策之前，某医院除去成本后，一年的效益工资约为7 000万元，平均7万元每人，远远不能满足员工的需求，员工满意度持续偏低。7 000万中来源于药品15%加成的约为1 800万，在利润中所占比例不足1/3，无法达到“养医”的目的。此外，大部分辖区，包括该医院所在辖区的政府规定，药品加成的15%不能用于发放工资，只能用于基础建源于：初中英语论文http://www.328tibet.cn
设。
在这样的背景下，公立医院的发展已经到了一个非常艰难的时期，在新医改的十字路口，公立医院的发展可谓是举步维艰。因此，实行医院的成本核算，进行精细化管理，是现代医院发展的必然之路，是实现公立医院可持续发展的自救措施，能在有限的条件下最大程度地发挥医务人员的主动性和合作性，激发员工的积极性，扭转医院群众满意度第
医院全成本核算主要是通过对成本的形成进行分析、控制以及合理的计划，使经营成本有所降低。是指医疗机构把一定时期内实际发生的全部成本要素在各个确定的成本池中加以记录、汇集、计算、分析和评价，再根据成本动因的不同，按照医疗卫生服务的不同项目、不同阶段、不同范围计算出医疗卫生服务的各种成本，以确定一定时期内的医疗服务成本水平，考核成本计划的完成情况的一种经济管理活动。
医院的全成本核算工作涉及医院各部门、各环节及每一位员工，是对医院、科室、职工三者经济利益的再分配和重新调整，牵一发而动全身[3]。重视成本管理，建立建全内部控制机制，强化医院全成本核算管理是提高医院竞争实力的一个有效手段。会计本科毕业论文
2.建立绩效考核制度。建立一个合适的绩效评价体系，是建立成本核算网络的第一步。促进优化医院成本管理，评价体系必须设定合理的控制点，如保本点、计划成本、社会标准、上级评价等等，从多层面、多视角地对医院经营作出评价。在实施绩效考核的过程中，应注意将责任落实到科室，具体到个人，强化员工的成本意识。在责任落实到个人的同时，要注意不能忽略了科室负责人的责任，简单地平摊责任。一个合理适用的绩效考核制度可以为开展成本分析评价工作提供平台，实现开源节流，提高经济效益。
3.规范成本管理实施流程。要稳步推进医院的全成本管理，必须建立健全成本管理制度，制定一个合理的工作流程。成本管理的流程设计，要包含采购流程、保管和领用流程、监督办法和奖惩办法等等：对于医院的各类采购计划，要推行公开招标制度，降低采购成本；招标采购后，在日常的使用中要加强物资管理和资产使用的保养维护工作，降低损耗；对于设备的折旧及报废，要做好会计监督，公开透明，提高资金的周转率。医院应把追求社会效益和经济效益有机地结合起来，在成本与效益之间寻求最佳的结合点，保障医院效益健康有序地增长。
4.设计合理的薪酬制度。薪酬设计是建立医院成本管理制度的重要组成部分，是医院成本管理中最核心的内容之一。合理的薪酬设计是尊重个人劳动价值的具体体现，可以充分地调动员工工作热情，激发员工发挥才能，使员工获得满足感、荣誉感，从而对医院产生归属感，进而更好地支持医院的成本管理，促进医院的长远发展。在设计薪酬制度时，应充分发挥薪酬的激励作用，杜绝“吃大碗饭”的情况出现。合理的薪酬等级不能等同于简单的职位等级，既要实现医生、护士、药师不同岗位的薪酬差别，亦要体现同一岗位不同贡献的待遇差异，使员工创造与员工待遇实现平衡 [4]。
实行开展全成本核算管理不能牺牲医疗质量，提高医院经济效益必须建立在保证医疗质量的前提下。医院如果为了节约成本而忽视医疗服务质量和医疗技术水平，其结果只会是得不偿失，离实行全成本管理的初衷相差甚远了。
参考文献：
冯丹.夯实医院成本核算基础研究[J].经济研究，2005，（11）.
郭静，沈红.对医院全成本核算的探讨[J].价值工程，2009，（10）.
[3] 李建军，李玉萍，田申平.实施成本核算，加强医院管理[J].医药论坛杂志，2004，（25）：77-79.
[4] 高岚.试论医院成本管理之实施策略[J].科技创新与应用，2012，（2）：220.会计业务论文
[5] 刘力星.成本管理不是盲目缩减[J].中国医院院长，2012，（11）.[责任编辑 王玉妹]
关键词：医院；成本；管理；成效
1673-291X（2013）21-0200-02会计本科论文
随着新医疗改革的不断推进，医院作为独立的经济实体，成本管理成为每位医院管理者必须认真面对的问题，对成本疏于管理，就是对医疗资源的浪费，造成经济损失。因此，实行医院成本管理是提高医院效益、节约卫生资源，奉行新医改的必行之径。
一、实施成本管理与成本核算的背景
1.政府资金投入不足，法人角色缺位。公立医院的产权属于政府，但医院的各项投入缺乏政府的资金支持。公立医院员工只有管理权而没有所有权，缺乏创新争优的积极性。如广东省某大型中西医结合医院建设新大楼，预计投入6.3亿，实际投入8亿人民币，建设资金全靠医院向商业银行贷款，政府只给贴息政策，支持力度明显不足，难以体现公益事业及公立医院的特殊性。2.国内物价连年上涨，CPI指数居高不下。近年来，国内CPI保持在6%的速度，虽然最近有所回落，仍然保持在3%。而公立医院的医疗服务因受政策所限，采取政府定价的方式，近十年来医疗几乎未有改变，各项服务仍停留在十年前的标准，即使有所变动，增幅也非常有限。在管理学中，产品或服务无法随CPI增长而增长的的企业属于死亡产业。物价的上涨导致成本上升，医疗服务保持不变的结果只能是压缩利润空间，有些医疗项目甚至长年处于亏本状态。
3.新政策“药品零差价”的实施。在取消药品加成政策之前，某医院除去成本后，一年的效益工资约为7 000万元，平均7万元每人，远远不能满足员工的需求，员工满意度持续偏低。7 000万中来源于药品15%加成的约为1 800万，在利润中所占比例不足1/3，无法达到“养医”的目的。此外，大部分辖区，包括该医院所在辖区的政府规定，药品加成的15%不能用于发放工资，只能用于基础建源于：初中英语论文http://www.328tibet.cn
设。
在这样的背景下，公立医院的发展已经到了一个非常艰难的时期，在新医改的十字路口，公立医院的发展可谓是举步维艰。因此，实行医院的成本核算，进行精细化管理，是现代医院发展的必然之路，是实现公立医院可持续发展的自救措施，能在有限的条件下最大程度地发挥医务人员的主动性和合作性，激发员工的积极性，扭转医院群众满意度第
一、员工满意度倒数第一的尴尬局面，实现社会效益的同时实现经济效益。
二、全成本核算的概念与意义
成本管理是成本效益的管理，目的是从成本与效益的对比中寻求成本最小化。而医院的“成本管理是指医院通过成本核算和分析，提出成本控制措施，降低医疗成本的活动”（《医院财务制度》第二十六条）。医院全成本核算主要是通过对成本的形成进行分析、控制以及合理的计划，使经营成本有所降低。是指医疗机构把一定时期内实际发生的全部成本要素在各个确定的成本池中加以记录、汇集、计算、分析和评价，再根据成本动因的不同，按照医疗卫生服务的不同项目、不同阶段、不同范围计算出医疗卫生服务的各种成本，以确定一定时期内的医疗服务成本水平，考核成本计划的完成情况的一种经济管理活动。
医院的全成本核算工作涉及医院各部门、各环节及每一位员工，是对医院、科室、职工三者经济利益的再分配和重新调整，牵一发而动全身[3]。重视成本管理，建立建全内部控制机制，强化医院全成本核算管理是提高医院竞争实力的一个有效手段。会计本科毕业论文
三、实施成本管理的基本方法
1.建立成本管理组织。要全面实施医院成本核算的制度，首先要建立一个独立的成本管理组织和成本核算网络。由于医院成本管理的特殊性质，成本管理组织的工作涉及医院工作的方方面面，除了临床医技科室以，还需要技术支持和后勤保障单位的配合。因此，成本管理中心应由各主要职能部门抽调专业人才组成，并具有相对的独立性，直接受命于医院领导小组。财务科、设备科、总务科、审计科和经改办等职能部门都与成本管理工作密切相关，需要有这些职能部门的人才储备以支持成本管理组织的运行。理想的成本管理中心是由院领导亲自挂帅，配备专职的人才。2.建立绩效考核制度。建立一个合适的绩效评价体系，是建立成本核算网络的第一步。促进优化医院成本管理，评价体系必须设定合理的控制点，如保本点、计划成本、社会标准、上级评价等等，从多层面、多视角地对医院经营作出评价。在实施绩效考核的过程中，应注意将责任落实到科室，具体到个人，强化员工的成本意识。在责任落实到个人的同时，要注意不能忽略了科室负责人的责任，简单地平摊责任。一个合理适用的绩效考核制度可以为开展成本分析评价工作提供平台，实现开源节流，提高经济效益。
3.规范成本管理实施流程。要稳步推进医院的全成本管理，必须建立健全成本管理制度，制定一个合理的工作流程。成本管理的流程设计，要包含采购流程、保管和领用流程、监督办法和奖惩办法等等：对于医院的各类采购计划，要推行公开招标制度，降低采购成本；招标采购后，在日常的使用中要加强物资管理和资产使用的保养维护工作，降低损耗；对于设备的折旧及报废，要做好会计监督，公开透明，提高资金的周转率。医院应把追求社会效益和经济效益有机地结合起来，在成本与效益之间寻求最佳的结合点，保障医院效益健康有序地增长。
4.设计合理的薪酬制度。薪酬设计是建立医院成本管理制度的重要组成部分，是医院成本管理中最核心的内容之一。合理的薪酬设计是尊重个人劳动价值的具体体现，可以充分地调动员工工作热情，激发员工发挥才能，使员工获得满足感、荣誉感，从而对医院产生归属感，进而更好地支持医院的成本管理，促进医院的长远发展。在设计薪酬制度时，应充分发挥薪酬的激励作用，杜绝“吃大碗饭”的情况出现。合理的薪酬等级不能等同于简单的职位等级，既要实现医生、护士、药师不同岗位的薪酬差别，亦要体现同一岗位不同贡献的待遇差异，使员工创造与员工待遇实现平衡 [4]。
四、成本管理不是盲目缩减
有别于工商企业，医院特别是公立医院的成本管理才刚刚起步。医院的特殊性质及公立医院的公益性要求医院的全成本管理不能影响医疗质量。因此成本管理不能一味追求降低成本，应该根据各项目的收益和效率来决定哪些项目要缩减，对能够提高医院工作效率的部分成本，不应当盲目缩减[5]。会计专业论文怎么写实行开展全成本核算管理不能牺牲医疗质量，提高医院经济效益必须建立在保证医疗质量的前提下。医院如果为了节约成本而忽视医疗服务质量和医疗技术水平，其结果只会是得不偿失，离实行全成本管理的初衷相差甚远了。
参考文献：
冯丹.夯实医院成本核算基础研究[J].经济研究，2005，（11）.
郭静，沈红.对医院全成本核算的探讨[J].价值工程，2009，（10）.
[3] 李建军，李玉萍，田申平.实施成本核算，加强医院管理[J].医药论坛杂志，2004，（25）：77-79.
[4] 高岚.试论医院成本管理之实施策略[J].科技创新与应用，2012，（2）：220.会计业务论文
[5] 刘力星.成本管理不是盲目缩减[J].中国医院院长，2012，（11）.[责任编辑 王玉妹]