谈述成本控制基于价值链企业集团战略成本制约分析中心

【摘 要】本文从价值链分析入手，结合战略成本管理的基本思想，阐述企业集团价值链分析在成本控制中的作用，探讨企业集团寻求成本优势的途径，使其应用到实际管理中去。
【关键词】价值链分析；战略成本控制

一、价值链与价值流的含义

价值链是美国学者迈克尔·波特（Michael E.Porter）于1985年提出的，他将价值链描述为：一个公司用以“设计、生产、推销、交货以及维护其产品”的内部过程和一系列连续价值创造的作业，认为企业内部的作业是价值创造过程的组成要素。
价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动，这些活动共同为顾客创造价值，顾客可能是外部的顾客，也可能是价值流内部的最终使用者。
价值链涉及整个企业集团，成本和价差是价值链作为竞争性比较的基础，企业的业务要动了价值链的发展；价值流则涉及满足特定类型顾客的一系列活动，为特定类型的顾客提供特定的工作活动是价值流发展的基础。
总之，价值链管理就是怎样将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使其成为相互关联的整体，真正按照链的源于：论文网站http://www.328tibet.cn
特征实施企业集团的业务流程，使各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销形成价值链。价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。

二、价值链分析对企业集团成本控制的作用

企业集团通过对价值链价值流活动成本情况的综合分析，能够了解企业产品或服务的成本状况和相应的竞争优势，在此基础上进行决策。基于价值活动分析的成本数据代表了产品或服务的实际成本，能对实际产生的成本提供一种合理的估计，进行实时控制和评价，并由此可对获利情况做出及时的决策。
首先，运用价值链分析方法进行成本动因分析，跳出了传统成本分析中以狭隘的会计科目、产量等少量的因素进行分析的方法，代之以更宽广，与战略相结合的方式来分析成本。对所有的价值活动提供成本和效益的测量，并通过某种提高效率的方式来帮助缩减、增强或取消某些价值活动。这种成本控制方式比传统的会计系统更有助于管理和战略决策。
其次，进行行业价值链分析可使企业明了自身在行业价值链中的位置，寻求以整合方式降低成本的途径。可以利用行业价值链来消除不增值作业，寻求利用上下游价值链管理成本的可能性。能够利用行业价值链降低成本，增加企业的经营歧异性，取得竞争优势。通过对竞争对手的价值链的模拟和分析，还能测算出竞争对手的成本，帮助管理者凭以客观评价自己在竞争中与竞争对手相比的优势与劣势，从而扬长避短，制定取得竞争优势的竞争战略。
再次，基于价值链分析的企业集团成本控制范围广泛，控制方法灵活，控制目标系统化。企业是为最终满足顾客需要而设计的“一系列活动”的集合体，是“一系列活动”组成的“产出”，成本不仅与生产环节有关，它是一个整体概念，成本的控制应该是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程；基于价值链的成本控制实际上是一种全新的成本控制业务模式，其最终的检验标准是顾客的满意度；另外，基于价值链的成本控制追求整个价值链效益的优化。

三、构建价值链视角下的战略成本控制

(一)战略成本管理的基本思想

价值链分析从战略成本管理的层面上看，企业集团成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中，价值链分析可以衍生出企业集团的发展战略，并且该战略将会对企业集团的成本管理方式产生重大的影响。因此，价值链分析为企业集团成本分析提供了一种基本工具，符合战略成本管理思想，成为战略成本管理系统的重要组成部分。
战略成本管理是在提高企业集团的竞争优势的同时进行的成本管理。战略成本管理理论的主要思想概括起来有三点：
1.成本效益思想。实施战略成本管理的目的不仅仅是降低成本，更重要的是建立和保持企业集团的长期竞争优势。成本工作效绩考核应通过投入与产出关系进行评价，并非一味地节省支出。片面强调降低成本，势必挫伤企业为未来增效而支出某些短期看来高昂却必要的费用的积极性，从而影响企业长期战略目标的实现和核心竞争力的培养。
2.成本外延思想。战略成本管理不仅包括企业集团内部的成本分析，而且包括竞争对手成本分析和企业集团所处行业的成本分析，通过将企业集团内部结构和外部环境综合起来，而全方位、多角度地突破了企业集团本身的成本管理。
3.成本回避思想。战略成本管理重在成本避免，立足预防、控制成本的源头，由生产制造领域扩展到整个产品生命周期，包括生产者成本（开发设计成本、制造成本、物流成本、营销成本）和消费者成本（使用成本、维护成本、保养成本、处置成本），使成本控制得以防患于未然，回避可以避免发生的成本。

(二)重构基于价值链的企业集团战略成本控制框架

基于价值链的成本控制属于企业战略层次的成本控制，通过分析企业的价值产生过程进行成本控制，范围涉及企业本身、供应商和客户，内容涉及企业生产经营活动的全过程。基于价值链的成本控制必须树立严格的全员、全方位、全过程价值管理思想，进行多成本驱动因素分析，把企业、供应商、购买商纳入一个系统整体进行管理。
其一，在战略成本管理中，企业集团不应局限于自身的价值链分析，而应把企业置身于整个产业价值链中。为寻求竞争优势，企业集团必须从战略的高度进行分析。具体来说，第一，从供应商价值链分析角度进行成本控制。对供应商价值链及其与企业集团价值链之间的联系进行分析，其主要目的在于建立战略合作伙伴关系，确定竞争的战略优势地位，寻求成本降低的机会。第二，从购买商价值链分析角度进行成本控制。企业集团通过对购买商价值链及其与企业集团价值链之间的联系进行分析，可以同购买商建立战略合作关系，以形成稳定的销售渠道，扩展企业产品市场份额，增强产品市场竞争力，以求得相对成本的降低。第三，从竞争对手价值链分析角度进行成本控制。通过识别竞争对手价值链，企业可以有效控制成本，如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本，它就具有成本优势。因此，企业必须了解竞争对手的价值链构成及其价值活动的成本驱动因素，找出差异，以确定本企业的相对成本地位。
其二，整合新的成本节约点和价值增值点。价值链的分解使价值链的整合得以实现，企业集团利用市场选择最优环节并把市场上存在的相对独立的机会接合起来，创造出一个新的价值链。这要求企业家具有创新观念和敏锐的眼光与经营智慧，价值链的分解与整合管理保证了企业获得最大的投入产出效率。
其三，合理运用企业集团内部价值链，针对不同的阶段选取不同成本控制方法。企业集团内部价值链分析就是通过对企业价值活动的成本与价值的比较分析，推进价值活动的优化与相互协调，并为实现企业竞争优势而进行成本的改善。企业不同的策略会产生不同的作业，企业应在各种可能的企业策略所产生的作业中选择处在其他不变的情况下可以使成本最低的作业。通过作业消除降低成本，即消除非增值作业，增加增值作业的效率。通过作业改善降低成本。改善、提高低效作业（包括低效的增值作业和暂时不能消除的低效非增值作业）的效率是降低成本、提高成本效率的一个途径。
其四，建立战略联盟，寻求企业长期竞争优势。联盟是超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议，不同企业在各自价值链的不同环节上拥有不同的核心专长，有些活动是企业的优势所在，有些是企业的薄弱环节，企业既可以优化与协调内部活动，也可以与其他企业建立战略联盟
来获得竞争优势。战略联盟是一种增值、双赢的伙伴关系，相互依赖、相互促进的新型战略联盟关系，使得双方都能够降低风险，提高效益，真正做到双赢。
综上所述，成本控制的最高层次是从战略层面来控制成本，对于企业集团来说也就是建立成本优势和竟争优势，采取价值链管理的价值链价值流分析法，通过内部和外部成本控制共同作用，选择合适的成本控制方法，不断增强企业竞争优势，真正实现企业的成本领先战略，控制产品成本的发生，达到控制成本的最终目的。